리더십을 배워라! ‘어떻게 사람을 이끌 것인가’

직원이 최우선인 회사…“왜 메리어트 사람들은 떠나지 않는가!”

박소영 기자 | 기사입력 2015/03/16 [10:16]
사람 중심의 기업 문화에서 멈추지 않는 혁신 정신까지
인재 경영의 신, 빌 메리어트 회장의 위대한 경영 수업


▲ <어떻게 사람을 이끌 것인가> 책표지.     © 주간현대
지난 80여 년간 메리어트 인터내셔널이 세계적인 기업으로 성장하는 데 핵심 역할을 한 빌 메리어트 회장이 이 시대의 비즈니스맨에게 남긴 회고록. 1927년 맥주 가판대에서 시작한 메리어트 인터내셔널이 그동안 여러 차례의 위기를 극복하며 최고의 호텔 기업으로 성장할 수 있었던 다섯 가지 비결을 담았다. 언제나 사람을 중심에 놓는 것, 잘하는 것을 포기하지 않되 변화를 멈추지 말아야 한다는 것, 기업이 세계와 지역사회의 일원으로서 윤리적으로 성장해야 한다는 점까지 경험에서 우러난 주옥같은 경영 수업이 펼쳐진다. <편집자주>

[주간현대=박소영 기자] ‘재벌’이라는 단어가 옥스퍼드 사전에 등재되어 이슈가 된 적이 있다. 대한민국에만 존재하는 기업문화의 단면이었다. 가족 경영 방식은 우리에게만 있는 것이 아니지만, 자랑할 만한 기업가 정신과 기업의 철학이 선뜻 떠오르지 않는다는 것은 분명 아쉬운 일이다. 최근 일어난 ‘땅콩 회항’ 사태 등으로 한국 사회는 또 다시 ‘기업가 정신’이라는 과제와 고민을 안게 되었다. 이런 시기에 ‘사람 중심의 경영’ 원칙으로 존경 받는 CEO로서 60년을 군림해온, 호텔업계의 제왕 빌 메리어트 회장의 회고록이 출간되어 화제가 되고 있다. 그는 <어떻게 사람을 이끌 것인가(Without Reservations)>를 통해 메리어트 인터내셔널의 다섯 가지 성공 철학을 간결하게 풀어놓았다.


메리어트의 따뜻한 ‘사람 경영’ 

메리어트 인터내셔널의 오너이자 전 CEO인 빌 메리어트는 미국의 대표적인 비즈니스 성공 아이콘이다. 그는 그의 아버지 J. 월러드 메리어트가 세운 메리어트 인터내셔널을 지난 60년 간 현장에서 진두지휘했다. 작은 맥주가판대에서 시작해 오늘 날 연매출 120억 달러, 70여개 국의 30만 임직원이 일하는 범세계적 기업에 오르기까지 그들은 어떻게 성공했을까. 첫 번째 해답은 ‘사람 경영’에 있었다. 메리어트 인터내셔널은 서비스를 하는 기업이다. 새로운 기술이나 자본력보다는 사람이 자산이고 성장 동력이 되는 기업이다. 그래서 그들은 ‘사람이 최우선’이라는 기업 철학을 지금까지 철저하게 계승해왔다. 그것은 아버지 재임 시절부터 메리어트 인터내셔널에 뿌리 깊게 자리 잡은 기업 문화였다. 그에 얽힌 일화도 많다.

연중 10만 킬로미터 이상을 비행하며 전 세계 영업장을 다니는 빌 메리어트가 한 영업소에 방문했을 때였다. 그는 경영 성과가 우수했던 총지배인이 직원을 하대하고 수시로 벌을 줘 살얼음판처럼 변해버린 영업장 분위기를 감지했다. 결국 ‘사람이 최우선’이라는 철학과 맞지 않다는 이유로 총지배인을 내보냈다. 한번은 회장인 그가 한껏 기대했던 새로운 프로젝트에 대해 진행 여부를 결정하는 회의실에서 일어났다. 어떤 경영진도 반대 목소리를 내지 못하고 있던 때에 한 임원에게 의견을 물었고, 그가 이 사업을 하지 말아야할 이유를 조목조목 말했다. 이에 빌은 그에게 고마워하며 그 자리에서 즉시 프로젝트를 폐기했다. 그는 직원의 말을 듣는 CEO, “자네 생각은 어떤가?”라는 질문의 힘을 믿는 CEO였다. 기본적인 경영자의 자세이지만 말처럼 쉽지 않은 일화들이기도 하다.

기업 철학은 제도와 성과로도 드러났다. 메리어트는 말로만 ‘직원 존중’을 내세우는 기업이 아니다. 실제로 4천 개가 넘는 호텔의 지배인 중 절반 이상이 시급제 근로자 출신이다. 업계 최고의 여성 임원 비율로도 손꼽힌다. 빌 메리어트를 비롯한 경영진들은 복도에서 마주치는 직원들과 집안대소사를 나누는데 시간을 아끼지 않으며, 매해 연말마다 직원들과 함께 CEO가 똑같이 고객 감사 카드를 직접 써 보낸다고 한다. 이 같은 ‘기업 문화’ 덕분에 직원 이직률은 낮고 고객 만족도는 높았다. 경제 위기와 9·11 테러와 같은 긴박한 상황에서도 조직 기강에 흔들림이 없었고 쉽게 회복할 수 있었다.

메리어트의 두 번째 성공 철학은 ‘최고를 추구하라’이다. 진부한 이야기일 수도 있지만 지키기 쉽지 않은 원칙이기도 하다. 메리어트의 모든 매니저는 하루 종일 호텔의 심장부(사무실, 주방, 복도 등 실무가 이루어지는 곳)를 걸어 다니며 살핀다. 회장이라 해도 예외가 아니다. 이렇게 직접 돌아다니는 경영 방식은 아버지 시절 맥주가판대에서부터 시작된 것이었다. 그리고 규모가 커질수록 ‘현장형 경영’의 힘은 커졌다. 연간 10만 킬로미터 이상의 거리를 오가며 빌이 영업소들을 다녔던 데에는 “대기업은 얼굴 없는 기계”라는 인식을 바꾸기 위한 것이며, 직원들이 ‘메리어트’라는 이름을 가진 사람이 ‘실재’하며 그가 자신들에게 관심을 쏟고 있다는 것을 알리기 위함이었다. 그 효과는 탁월했다.

세 번째 철학은 변화와 질서에 대한 것이다. 변화는 메리어트의 중심축이기도 했다. 80년 가까운 시간 동안 드라마틱한 성장 가도를 달렸던 메리어트는 처음에 루트비어를 파는 맥주가판대에서 시작해 식당과 호텔 프랜차이즈 사업에 뛰어들었다. 그 과정에서 끝없는 변화와 도전이 있었고, 실패도 있었다. 언제나 ‘업의 본질’을 잊지 않아야한다는 질서의 철학이 그렇게 생겨났다.


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